制造数字化是个很大的概念，从外到内，营销、运营、管理、财务、研发、制造，都有数字化可以做的事情。这里我想谈的是“生产运营管理”的数字化。生产运营管理，正好还有个专业的英文名词MOM与之对应，制造运行管理(Manufacturing Operations Management, MOM)。IEC/ISO 62264标准对它的定义是：通过协调管理企业的人员、设备、物料和能源等资源，把原材料或零件转化为产品的活动。这个定义还是蛮精炼的，我今天所谈的也主要聚焦在这个“活动”过程的数字化上。

生产运营管理数字化，核心还是要围绕“运营管理”目标的。也就是，对于工厂来说，我们通过数字化的工具和活动，最终实现了什么价值，解决了什么问题。这就要求我们在做数字化的时候多问一步，举个例子，假设我们一家工厂开始撰写自己的数字化项目的立项报告，在写项目目标的时候，“实现质量管理的数字化”，就需要多问一句：然后呢，实现了什么价值，解决了什么问题？

进一步拆解，原来以前在车间，工序做完是班组长跑到产线隔壁的质检办公室，送一张单子去报检。这样的问题可能是送单子送的不及时，会出现错了或者漏了。对于质检人员来说，也不容易合理安排自己的质检工作安排。上了数字化，一旦工序完成报工，质检工人的终端能够有个通知，告诉他有了新的质检任务，并且说清楚什么产品什么工序检什么内容。这就具体了，数字化提升了生产和质检协同的效率，这是一个实实在在的“价值”。

如果做得好再进一步，还可以将这个价值进行指标化。比如，对应上面的场景，可以设计“工序平均等待质检时间”和“质检任务平均耗时”的指标。通过统计和对比数字化前后这两个指标，最终我们就可以量化地评价这个数字化升级对工厂的生产经营带来的价值，比如：工序平均等待质检时间由原来的3小时缩短到1小时，缩短了66.7%，质检任务平均耗时由原来的2小时缩短至1.8小时，减少了10%（这个可以是任务及时领取，方便质检人员进行任务安排带来的效率提升）。这样，一个数字化的活动带来的价值就具体了，闭环了。

对于制造数字化服务商来说，我们的产品和服务也得围绕价值来开展。我们的产品设计就可以按照“核心价值诉求-具体价值点-对应的产品功能矩阵”这个层级去开展，我们的实施交付及验收同样的可以如此，就会比较清晰了。

不同行业价值诉求不同

前面说清楚了数字化需要围绕经营价值开展，那么接下来的问题就是，这个价值该是什么？这是个值得讨论的话题，尤其是对制造数字化的服务商来说。因为一直到现在，市场上还是有流派的分野，比如平台型的，比如通用型SaaS型的，比如低代码的，比如垂直行业型的。我个人目前的判断是，制造数字化，需要聚焦于行业去做，因为不同的行业，经营价值的诉求是完全不同的。

我曾经举过一个简单的例子，比如做设备和做服装的工厂。假设通过数字化，能够同样节省10%的制造成本，对于做设备的工厂来说，一台设备成本2万，现在省了2000块，非常可观了。但对于服装工厂来说，可能一件polo衫，制造成本50元，卖400，省个5块钱制造成本就意义不大了，所以这个价值定位就不会吸引服装工厂。

制造业实在是太大，按照生产加工特点，我们可以分为离散型和流程型。流程型制造因为标准化程度高，自动化水平和数字化水平都发展的更早更成熟，近些年制造数字化的新增长点主要在离散型制造里面。我挑选了几个主要的离散型制造行业，尝试着总结下他们在生产运营管理的特点和诉求如下（点击图片可放大显示）。

回归到前面那个判断，制造数字化往下还是往聚焦往深了去做。一来在生产业务协同上更能贴合行业特点，二来，也只有沉淀的结合了行业know how的深度数据，才更有分析挖掘的价值。

不同规模工厂价值诉求也不同

不同行业的工厂价值诉求不同，同一个行业里，不同规模的工厂，价值诉求也不同。

为什么会出现这种情况呢？我们再往深看一下，“生产运营管理数字化”，是服务于运营管理的，运营管理诉求，和组织规模直接相关。以工厂为例，如果我们将规模按照大小分为小微、中小和大中，我们的理解，他们的数字化价值诉求如下。

首先是小微，产值在三千万以下，人数比较少。管理的模式往往是老板是最大的业务员，内部有一些亲戚或者老搭档来帮着管理生产。生产运营管理这块，对老板来说，只要把物料管清楚，把对内对外的账算明白，就够了。我们也曾经和一家管内领先的MRO平台一起关注过一个电动工具行业市场。江苏启东吕四镇是电动工具的聚集区，大大小小有数百个，绝大部分都在几百万到一两千万的产值，电商的发展使得他们产品的销路相对稳定。他们的生产就是，组装工人从仓库领料，组装好了再入库，计件发工资。在制造端数字化上面，我们深度了解下来，就两个需求：一个是领料，一个是报工。也正好对应了前面的这种生产运营模式的特点。

接下来我们看看中小制造企业，也就产值在三五千万到两三个亿的区间。这个规模的工厂，一般拥有了比较稳定的产品和市场，有一定的年限。组织上面，人员也更多，而且出现了初具规范的管理层，有人管计划，有人管采购，有人管仓库，有人管生产。每周或者每个月，老板也会开例会和这些管理人员相互讨论生产的问题。这个时候，生产运营管理的诉求，主要是提升协同效率。比如，销售你以后的单子能不能提前做点预测，不要要的那么急，不然生产更不上；这周新上了一个产品，工艺比以前复杂，质检量大，希望生产报工能够及时点；接了新客户的订单，他们希望我们提供每一批产品的生产过程数据，统计工作有点重，等等。这些大部分还是希望通过数字化，来提升不同部门、工种之间的信息流转效率，以及能够采集到一些生产过程数据并且记录下来、总结来说，数字化能够发挥的作用是提升组织协同和信息透明。

再往下，大中型制造企业，三五个亿产值往上，在周围也算的个颇具规模的企业，没上市的，政府也在市场和老板沟通鼓励他上市。这个规模的工厂组织已经相对成熟，每年或者每半年的管理层会议，大家会通过数据来反映一个阶段的经营状况。在车间里面，流程和协作相对规范，而且也经历过持续的改善，邀请外部咨询公司服务的也不罕见。这个规模的工厂，对数字化的需求，是经营指标驱动的，希望能够通过数字化的工具和数据分析，带来量化的经营指标的改善。比如，一家做激光设备的企业，因为市场玩家越来越多，为了提升竞争力，在生产环节今年年度的目标是缩短交货期。进一步锁定缩短交货期可以做的事情是两个，一个是加强供应商的管理，缩短他们的到料时间；另外一个是，解决好现场的异常，减少异常对生产进程的影响。这是两个明确而具体的生产运营需求，他们的数字化开展就会围绕具体的目标去做，最后量化地检验。

总结一下，我所认为的不同规模的工厂，他们的数字化价值诉求大致如下：

小微：管东西管钱管账

中小：组织协同，信息透明

大中：具体运营指标的量化提升

好了，总结一下，制造数字化，需要服务于工厂的经营价值。不同行业、不同规模的工厂，他们的生产运营管理价值诉求也是不同的。先落笔于此，大家如果感兴趣，我会尽快更新下一篇：D

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